泽亚咨询导读：2018年8月27日，东莞翔顺光学为期3个月的管理变革圆满结束，在翔顺光学黄总带领下，在翔顺光学人的全体参与配合下，翔顺光学成功蜕变，华丽转身，管理变革取得了丰硕成果。

  2018年8月27日15：30，翔顺光学管理变革总结大会正式召开，参加此次大会的有翔顺光学创始人黄道云总经理、副总经理李家强先生、泽亚专家委员邬兵老师、泽亚驻翔顺项目组长向英黎老师以及翔顺光学的中层团队。

  通过3个月的管理变革，各项工作均取得了可喜的成绩，翔顺光学黄总及全体工作人员对泽亚咨询给予了高度评价。

【项目背景】

  东莞翔顺光学科技有限公司成立于2001年，专注于光学制品设计制造，是国内最早从事光学制品设计、光学模具开发、注塑成型的企业之一。

  公司现拥有数十台注塑设备，产品主要应用于LED照明、投影、3DVR、激光透镜等领域。

【项目进程】

  2018年5月28日，泽亚咨询进驻翔顺光学

  2018年6月7日，召开调研报告陈述会议，管理变革正式实施

  截至8月27日，项目共实施92天(含节假日)

【变革主题】

  本次咨询采取驻企式咨询模式，具体内容包括：

  优化企业流程、制度建设，提升执行力;

  通过效率提升、废品率降低提升现场管理效益;

  建立绩效管理机制，实现员工自我管理，积极推进改善工作。

【变革动作】

1、生产效率攻关：

  推行冷冻滚动计划，明确制定生产任务，建立日计划考核机制;

  推行A、B班生产效率PK，形成比、赶、超氛围;

  推行产前排查，通过产前确认控制生产过程中可能发生的异常;

  推行异常快速处理流程，使生产异常能得到快速处理。

2、废品率降低：

  推行不良品处理流程，规范不良品处理方式;

  推行补料流程，规范报废补料流程，控制报废补料的随意;

  推行原料损耗降低控制卡，规范员工作业动作，降低废品率。

3、绩效考核：

  推行生产管理人员、模具部、仓库、品质绩效考核方案;

  推行员工绩效考核、星级员工评定，现员工自我管理、积极寻求改善。

4、基础管理：

  导入生产早会、管理变革周例会;

  推行会议管理制度;

  推行工程变更及新产品开发、投产管理流程。

【变革成果】

【变革总结】

泽亚咨询驻翔顺光学项目组长向英黎老师做总结报告

翔顺光学副总经理李家强先生做变革总结发言

  李副总在总结会勉励各级管理人员继续发扬管理变革精神，将公司管理变革持续到底。

翔顺光学总经理黄道云女士讲话

  黄总在变革总结会对公司各级管理人员在变革期间取得的各项成就给予充分肯定，代表公司对泽亚咨询团队表达了谢意。同时表示公司的管理变革之路会持续进行，不断提升公司的管理水平，促使实现公司经营目标。

总结会上公司副总经理为管理变革优秀管理人员颁奖并合影留念

总结会上总经理为效率攻关组颁发攻关目标达成奖金

泽亚咨询邬老师在总结会上为翔顺光学后续变革提出思路和建议

泽亚咨询为翔顺赠送变革战法，翔顺光学为泽亚咨询赠送锦旗

【变革感言节选】

  公司三个月的变革管理已经结束了，这三个月以来，公司推行的变革管理模式、规章制度、管理流程卡、效率PK方案、培训内容等等，让我学到了很多以前没有学到的东西。充实了我自身的学问，同时也提高了我的管理水平。作为生产部的主管，以前我不太重视数据的问题，通过管理变革期间的学习，我慢慢重视并学会用数据去分析找出问题并寻求改善。在管理变革期间老师帮助我们建立了各种流程制度、表单推行，让大家养成按制度、按流程做事的习惯，使生产的各项管理数据都得到了稳步提升，车间面貌也焕然一新，以前脏乱的摆放，现在也得到了改善。

——生产部 韦主管

  作为翔顺光学的一员，通过这次变革感受良多，从中也学习到很多，作为一名管理人员，我非常珍惜这个和大家一起认真学习交流的机会，同时也心怀感恩，感谢老师与企业给了我们这个成长的机会与空间，感谢团队一直以来的努力，我们克服了一个个难关，学会了用积极乐观向上的心态去看待处理问题，把每一次困难当作人生累积经验的机会。

  作为一个企业，如果没有铁的纪律，没有一套规范的行为，生产效率和质量就没有办法提升，通过这三个月翔顺同仁的努力，我们基本实现了数字化、数据的管理模式，提升了生产效益，各方面都在平稳地上升，相关的流程也在慢慢地健全，大家也从不适应转变为适应，适应用数据说话，实行标准化的制度，学习公司的企业文化，形成了持续改进的工作习惯，争取在今年翔顺能更上一层楼!

——品质部：彭主管

  生产机台达成率的提升：6月7月机台平均达成率为76%左右，8月前三周平均达成93.8%。以前我们的达成率是按实际生产时数来计算，没有明确每天应该完成的任务量。生产车间没有紧迫感，换模时中间时间耽误太长。变革后：机台达成率全部按《生产日计划表》中的计划工时来做计算，制定了每台机每天应完成的任务量。同时也规定了生产车间换模调机的时间(大机6个小时完成，小机4个小时完成)，使得上下模，技术员，领班对换模调机的时间有了控制，他们的思想和行动在改变，他们知道每一个环节都要按照计划去执行，因为只要有一台机是因为自已延误而未达成，便会影响到当天的机台达成率，从而拉低生产效率。这使我明白做什么事都要制定计划目标，有了目标才会有了方向和达成的欲忘，每个人便会朝着目标去奋进。

—— PMC部：王兴兰

  刚开始知道黄总请老师过来确实有些不解，作为一个公司员工，我也是知道公司确实存在着一些问题，但也不至于“严重”到请咨询老师过来解决，就这样带着疑惑和半懵的状态下接受了稽核这个职位。去配合老师去发现并解决公司的问题。

  刚刚开始接触一个可以说是从未听过的稽核岗位，并且规定说是稽核只对总经理负责，感觉自己获得了很大的权限，一切都是那么的新鲜。接下来就和老师一起去发现公司的问题，说来也是惭愧，顶着“黄总侄子”的称谓来到公司差不多快两年时间，却没有发现公司内部的问题所在，随着和老师把公司的数据量化出来，看到这些数据也是非常震惊了。我试着站在黄总的角度来想这些问题，无论是生产效率还是原料的损耗，我自己粗略的计算了一下这把些“损失”换算成人民币，这个数字让我非常的吃惊，更别说黄总作为公司的经营者看到这些数据是怎样的一个心情了。

  让我感受最深的应该是数据的量化，和老师一起拿着这些数据，去发现问题的根源所在，然后再去想办法杜绝这些问题的再次发生，所以说我认为数据能够反应出很多问题，依着数据去发现问题、解决问题。

  其实中间我也曾怀疑过，老师虽然把问题找出来了，但是能够解决吗，给出的解决方案真的又有用吗，毕竟又没有做过我们注塑这个行业，跟着老师做了一个月的攻关，总结的时候把数据晒出来的时候，还是能明显的看到我们的一个进步，无论是机台达成率还是产值，都在上升。这时候才觉得并不是说一定要对我们这行多了解才能够发现解决我们的问题，管理还是大同小异。心里还是认可泽亚咨询老师的管理水平。在这几个月的的过程中我自己也学到了站在管理者的角度上去思考问题，想出问题的解决方案。自己在管理知识方面也是学到了不少。

——稽核专员：黄安迪