泽亚咨询导读：日本著名管理大师畠山芳雄在他的作品中《这样的干部辞职吧》中谈到，一个中层干部没有能力的话，不仅没法顺利的贯彻执行组织战略，还会连累了他的下属。

泽亚咨询摘录其中的要点，给那些正在中层职位上混的人，扪心自问，你符合优秀干部的这几条标准吗?

一、发现良策的能力

1、要具备发现方法的能力，首先要把“做不到”、“很难办”等语言作为自己的禁语。

2、要是“马上开始做不到”，就要将成果大小撇在一边，在现在力所能及的范围内，不管多小都可以，开始着手，然后一点点地坚持，一点点地积累，直到成功。从经营上说，这一点最为重要。

3、要是“自己一个人做不到”，就赶紧考虑要借助谁的力量。

4、所谓干部，是“利用他人智慧的人”，最初的主意未必要出自自己，要充分借助他人的智慧。

5、能自然地将智慧集中到自己这边来的人是更理想的干部。要做到这一点，首先要积极地收集他人的智慧，认真听取别人的谈话，并在事后告知并感谢提供智慧的人。这三条缺一不可。

6、所谓智慧，并不是顺利产生出来的，而是历经困难之后才产生出来的。工作并未在大脑中扎下根来，没有总想着“工作难题”的人，不能说是称职的干部。

7、想让自己经历困难，怎么办才好呢?就是让自己承担足够困难的负荷(目标)。目标指向力小了，就必然导致发现方法的能力差。

二、目标指向力

1、对于问题，不是去“抓住”，而是要去“制造”。理想目标低的干部，会很快满足现状，看不到问题。

2、干部应解决的所有问题分为当前问题和未来问题，还有人员问题和业绩问题。一般来说，人员问题应是优先解决的课题，还没站稳脚跟就去讨论未来问题是评论家的做法。

3、干部要有这样的能力：不拘泥于自己负责的部门，能够掌握机构整体所处的环境条件，并决定自己在其中应当发挥的作用。

4、要从问题出发，主动去承担不容易实现的目标。因为这不仅仅是为了提高业绩，也是提高自身能力，扩大自信范围的最为有效的方法。

5、干部应敢于面对而不是回避未曾经历的问题，并要去着手解决。在最终解决问题的时候获得自信，进而再去着手未曾经历过的问题，这就迈入了“成长循环路线”。

6、目标的标准是：必须是自己绞尽脑汁才能实现的、看似有些勉强的目标，同时还必须是慎重分析、判断了自己及下属的力量或者说整个公司拥有的力量后制定出来的。

三、赋予积极性的能力

1、重新考虑部下的工作，对工作进行重组，使所有人都能够感受到成就感，这一点十分重要。

2、经常注意部下日常工作中为难的原因，难以工作的要素等，要永远先行一步地为部下创造易于开展工作的环境，这也很重要。

3、不能成为裁决型或者遥控型干部。必须走到部下中去，成为他们的伙伴，养成与他们一起工作的态度和习惯。

4、为了让部下自发地积极工作，需要有一个大家一起去实现的目标。要花时间去讨论这个目标，并使大家都具备这样的共识：“可以做，而且必须做好!”

5、没有燃烧起来的人中，有各自不同的“原因”。干部的责任就在于：与部下密切接触，把自己降到与他相同的立场上，去了解真正的他，并专注地排除这些原因。

四、组织能力

1、对干部来说，必须具备的第四种能力是组织能力。这又分为选拔人员的能力和创造有利于下属工作环境的能力两种。

2、选拔的方法之一是论资排辈。这种方法的优点是被选人容易得到周围人的协助，缺点是适用于重要的事情时，经常会出现关键问题不能顺利进行的情形。

3、以经验为中心的选拔制度是受大家欢迎的。这种方法可以让干部放心，但同时它也使得干部不会去面向革新性工作，造成一些人“身通百艺，潦倒一生”的局面，从而埋没了人才。

4、以培训为中心的选拔制度是一种理想的制度，在决定人选时总要考虑到这一原则。但是，必须将时间和干部自身的负荷计算进去。

5、以性格为中心的选拔方法，是一种容易让工作达成预期目标的方法。但不要指望通过这种方法总能选到胜任的人。当本人的性格太适合该工作时，就很难期待他会有更多的成长。

6、以本人的意愿为中心的人事选拔方法是最理想的方法。组织，就是使具备各种各样潜在能力的人能够最大限度地“燃烧”的地方。

7、在进行人事选拔时，不管用哪种方法，最重要的是，要保证工作得以成功，另外一点是以此为契机，达到使部下进行开发自我能力的目的。同时，必须检查它所带来的危险，要多角度地、周密地决定人选。

8、相反，也不能过分关心，呵护过度，或把部下束缚得太紧，这也会使信任感丧失，结果妨碍部下能力的提高。

9、部下能做的事要让部下去做，部下不能做的事应由干部自己去做。干部必须自行承担困难或者大家感到棘手的事。

五、培育下属的能力

1、首要的前提是不要扼杀人才。为了自己的方便而扼杀一个能干的人并令他从此萎靡下去的做法，是典型的刽子手式做法。如果部下是一个循规蹈矩的人，就要尽量让他去做一些他未曾挑战过的业务。

2、在对新人进行基本培训时，不要急躁，必须耐心地坚持到他能条件反射地采取行动为止。

3、不利用部下的大脑，而只利用他们的手脚的干部，或者是照搬部下的想法、却无力取得上级许可的电离层型干部，都是可能阻碍部下成长的干部。

4、指导过细的溺爱型干部也不行。对骨干员工只说目标，方法则由他自己去考虑，这是培养部下的一种好方法。

5、尽管自己的地位提升了，却还没有转换自己的立场和做法，就会导致和部下的职责发生冲突，这样是一种很不明智的做法。尤其是自己以前所任职的部门，必须有意识地疏远它。

6、过分将他人理想化，得不到预期的结果时就生气的做法是没道理的。要认识到包括自己在内的所有人都不完美这一事实。培养出色的部下需要的是耐心和毅力。

泽亚咨询点评：只有具备这些能力的中层干部，才能保证一个组织的正常运转，而不至于成一盘散沙。同时也给老板们一个警醒，这可是考察中层干部是否合格的核心条款。