在创业公司实施员工股权激励时，进入机制能够让激励方案发挥效果，而股权激励的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时出现不必要的纠纷。

一、员工股权激励的心法

泽亚咨询在这里要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。激励的初衷，顾名思义，首要目的是为了激励员工。股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。

二、员工股权激励的干法

员工股权激励的核心环节，与合伙人股权设计一样，大体可以分为进入机制与退出机制两部分。

1.进入机制

股权激励的进入机制环节，我们主要讨论以下五点：

(1)定时

泽亚企业管理咨询所辅导过的企业当中，部分企业在公司初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。泽亚企业管理咨询的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。

因此，公司最好是走到一定阶段后，实施股权激励的效果会比较好;要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间(比如，按照上市前发4批计算);全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本;股权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。

(2)定人

股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员(VP，总监等)，骨干员工与外部顾问。

合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权。中高层管理人员是拿期权的主要人群。

(3)定量

经常有创业朋友问，我刚招了个技术人员，我应该给他配多少期权?

泽亚企业管理咨询要说的是这种问题没法有一刀切的答案。首先，技术人员分很多种，有技术人员，有技术大拿，有技术合伙人;其次，就是同一个技术合伙人，在技术驱动型公司与在销售驱动型公司，他拿的期权也可能有很大差别。

(4)定价

有朋友问到，员工拿期权，是否需要掏钱?是否免费发放?

泽亚企业管理咨询的建议是：(1)员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大;(2)与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。

期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。

泽亚企业管理咨询认为不妥的期权发放是，免费给员工发期权，员工也认为期权本身就不值钱，签期权协议像是签卖身契。员工中途掉链子离职了，也不认为期权应该收回，100%该给他。公司赔了股权，没带来激励，甚至惹一身官司。

2.激励期权的退出机制

一起员工股权退出事件发生在华为

根据媒体报道，在华为奋斗了近10年，立下汗马功劳的刘平在2002年要求变现在华为的“股权”，公司按照他实际掏付的购股价格354万元原价回购了他的“股权”。刘平认为不公，将老东家华为告上法庭，要求按照其持股比例可参与分配的净资产+未分配利润分配来变现股权。

华为虚拟受限股事件，至少给我们创业者的启示是，设计期权退出机制时，必须设计好期权回购价格。期权回购价格的确定，必须承认退出员工的历史贡献，又兼顾公司的现金流压力，还得给公司余地空间。

通过前述案例可以看出，在创业公司实施员工股权激励时，进入机制能够让激励方案发挥效果，而股权激励的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时出现不必要的纠纷。

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