导读：任何一次管理变革都是一次新的挑战和攀登，对企业人和咨询人来说都是一次考验，企业人想通过管理变革让企业健康发展，基业长青，咨询人有一种骨子里就想让自己的专业和思维为企业提供最大化价值，帮助企业成长，同时也促成自己的成长，正是基于这种咨询使命，泽亚咨询于2016年正式进驻正一公司。

正一管理变革是主动变革，企业经过7年的快速发展，从一个小作坊到今天的初级规模的中小型企业，无论是顶层设计、组织功能、薪酬分配机制、生产管理模式、团队经营管理能力都已与企业发展不相匹配，想发展就必须改变现在的经营模式，方向在哪里，只有两条路，要么自我修正自我改革，要么借助第三方外脑，正一选择了后者。

泽亚咨询从三个方面对正一建材进行系统性的变革。

首先：顶层设计，重建正一组织功能。

由原来的7个部门，整合成三大中心、一个管理小组(营销中心、运营管理中心、技术中心、生产管理小组)，简化运作部门，减少管理和沟通环节，实现短平快，解决了多头管理产生的内耗大、管理人工成本高问题。生产部七个班组整合成二个大班组，改变生产过程的头多效率低问题，直接提升生产效率和人均产能。见旧、新组织架构图：

通过顶层设计，使企业的主运作流程和组织架构实现有机结合，顶层设计、企业运作和组织架构神型相同，顶层设计与组织功能形成组织闭环，把企业的模子先刻好并印刻到每个企业人眼里、脑子里、心里。

第二、生产计划管理模式优化。

把原来的跟单部升级为计划物控部，将原来跟单部只起下单的功能，升级为从订单进入到交货给客户的链条式管控，直接提升生产效率和缩短交货时间，数据如下：

1、8天内交货的订单批次，从原来的42%提升到64%，提升了22%;

2、15天内交货的订单批次，从原来的88%提升到95%，提升了7%;

计划链建立，见如下图：

从生产计划管理模式的优化改善和数据变化得出，仅以下单时间为导向的生产计划管理模式是远远满足不了客户交期需求的，结合正一的产品特点和业务模式(产品为非标定制)，通过对订单交付时间进行分段设定目标，把原来一概以8天为交付期一刀切的做法分为三个段：1、8天内交付的占订单批次80%以上，2、15天内交付的占98%以上，3、15天以上的控制在2%以内。三段目标分解让业务接单多了更多的自主性，便于把握不同客户的交付需求，使客户对企业的交付满意度大大上升，同期对比和横比业务量增长了12%。

第三、分配机制重新建立。

原来的分配方式是简单粗放，大锅饭并存，员工做好做坏一个样，做多做少一个样，请假不请假一个样，给多给少由主管、老板凭印象调整。严重打击了员工的工作积极性。

首先，通过组织功能重新设计，优化和简化部门和班组，岗位实行重组，对个别岗位实行串岗联岗，保证每个人有足够的工作量，车间组建多能工工种，一岗多能，解决车间某一时间段某一工序瓶颈，以保障车间各工序同步生产，减少瓶颈工序对产品交付时间的影响，直接提升车间人均效能和减少用工人数。

其次，对现有的分配机制进行重新设计，车间实行按大班组整体计件，大班组内个人计件的方式，计件结算方式改变，原来是做多少产量算多少工资，弊端就是好做的产品先做，单一订单内好做的部分先做，严重影响客户交付时间，改变后按订单批次结算计件工资，订单批次未完成不给予结算，计件的结果导向改变，直接改变员工生产方式。数据体现如下：

1、车间人员从39人下降到35人;

2、车间人均差能从439平方米提升到491平方米;

3、车间产能提升，从900提升至1000㎡/日;

4、人均单位成本降低：2016年17.34元/㎡，2014-2016年平均16.85元/㎡，2017年1-7月平均15.5元/㎡;

5、员工月度人均收入提升7%以上;

6、员工总工资环比下降3%。

整体分配机制以该部门、该岗位工作结果导向和客户需求导向为结算目标，导向改变直接影响员工的工作方式和主动性自然改变，样子自然就形成了。

最后，通过如下四张图总结正一项目的管理变革结果。

图一：正一管理变革数据对比表

图二：薪酬制定思路图

图三：企业经营导航图

图四：稽核体系图

文：广州市泽亚企业管理咨询有限公司：邹亮山老师