泽亚咨询经常听到一些管理者抱怨，认为在管理过程中，虽然结合工作计划，制定了许多明明对计划加以促进、对业绩加以提高的管理目标，但却往往并不能从中受益。

例如，有位姜店长就是相当注重结合目标来制定工作计划的门店经理。在他担任门店管理者的半年后，整个店面大小管理目标一共制定了十几种，其中包括员工考勤目标、个人奖惩目标、个人岗位目标、绩效考核目标、薪酬考核目标等等，几乎包括了整个店内的所有工作，按部就班、齐全周详。

但是，这些目标制定之后，管理运行的过程所发挥的作用，并没有达到姜店长的语气。

例如，虽然有具体的考核目标，对员工完成多少销售任务有着明确目标，但是，由于员工没有货的必要的引导，不懂得在哪些渠道上进行充分的销售任务。因此，当员工面对目标之后，依然缺乏影响的方法，而很难获取目标的成功。最终的结果是，大部分人都无法完成姜店长制定的任务目标，而按照计划进行的罚款显然就没有其原本需要的鼓励和刺激意义了。

结果，为了降低员工们畏难的情绪、抱怨的牢骚，姜店长决定调整销售目标，适当降低要求。然而，令他并没有想到的是，到了下一个月，店员们还是没有办法去顺利完成经过调整并获得降低的销售任务，结果，他只能再次降低目标。

由于姜店长制定的工作计划中，工作标准被不断降低。因此，员工面对的工作压力也逐渐变小，工作的状态甚至回到姜店长到来之前。既缺乏动力，也没有具体方向。姜店长认为奇怪的是，以前门店缺乏具体目标来制定计划时，工作业绩上不去，这点可以理解。为什么现在有了具体到每个人的目标，所不能够发挥的效果还是这么小呢?

实际上，管理者的确需要有目标的帮助来建构工作，但是，仅仅有目标，而没有让目标运行起来，这样的目标也并不可行。同时，对于一些中小企业乃至门店来说，管理目标设置过多，反而并不适当，只需要合理可行就、具有针对性，才是真正有价值的目标。

合理的目标，是计划能够被充分而有效加以执行的前提。因此，如果目标的难度被定得太高，很容易让员工觉得难以接受、不切实际，犹如空中楼阁而难以触及，因此失去完成目标的自信。正因为如此，由于目标在很大程度上没有被执行，也就导致难以对计划有所影响，难以对员工的执行过程有所触动。这种情况下，管理者陷入进退两难的境地，他们最终选择的对目标标准的降低，还是会让目标丢掉了原本存在的信誉度和激发力量，让员工产生负面的心理感受和心理预期。

解决这样的问题，泽亚咨询认为管理者要真正让目标能够落到实处。

一、调整好目标带来的焦虑和执行带来的难度。

员工在目标面前，通常会产生两种情绪：其一是目标焦虑，其二是执行难度。当前者大于后者时，员工会选择服从目标，而当执行难度更大的时候，目标就会很自然地受到更多人的抵制。不仅如此，抵制的程度，还会随着执行的难度而不断增加。

对此，管理者最好方法还是能够让目标的执行者即员工们，获取充分的监督管理和鼓舞激励。管理者应该能在工作中监控员工，了解他们的言行，获得他们对待目标的具体看法，而不能因为目标的执行出现了困难，就随便降低标准。同时，还应该对于那些执行过程中表现出良好态度和能力的员工给予及时的表扬鼓励，才能促进员工对目标加以实施执行的积极心态和执行意识。

二、让目标的基础更加贴近实际。

很多情况下，目标制定的基础是存在问题的。例如，一组错误的数据、管理者一次自己的想当然，被过分夸大意义并强调作用的市场调查等等。因此，泽亚咨询建议管理者应该学会，通过不同的调查渠道、调查对象、调查过程，寻找并体现出目标基础的广泛性。管理者应该做到不要轻易接受某一种现有的目标制定基础标准，而是通过更多的可能，让目标基础同企业和自己面前所观察到的实际世界更为接近。

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