泽亚企业管理咨询为几百家企业服务过，当中不乏类似以下的总结信或者是感谢信，本文为服饰行业针车段主管的总结信内容，以下，enjoy:

各位领导、艾老师、罗老师、同事们，下午好：

2017年9月份第一次变革中，使我痛苦的是骆老师，老是揪着我不放，我也掉了不少眼泪。那时候我刚进厂不到两个月，我一个人带三条线，真的忙不过来，老师又揪着不放，等到变革结束才发现自己还有很多东西都没有学到。

2019年4月1日艾老师来到我们萍乡GR，4月10日艾老师来到我们本厂针车四楼车间，找我了解一些车间的具体情况，比如：针车效率低、员工工资低、人均产量低等，因这些因素，导致我们针车难招工，艾老师很明确告诉我们，他是搞精益生产出身的，来的目的就是来帮助我们提升效率的。艾老师跟我说：“现在开始针车以一个流的生产模式，效率肯定会提升20%”。当时我心想：可能吗?我不太相信我们可以做到，那时我自己的思维都还没有转变过来，只要看到艾老师来到我们车间，我就想躲开他。后面通过艾老师、颜厂及彭S给我做思想工作，不断开导我，最后我们商讨后决定先拿一个组来试点，选择了针车六组，因为六组是新线，有保底。那时，六组要上深灰大方扣高靴，艾老师手把手教我首先提前把首件做好给到品管确认，再把单价打出来给颜厂审批，然后按照精益思维一个流把流程排好，每个员工的单价排公平，鞋面先后顺序排流畅。随后应多关注品质工作，多做检查工作，避免品质异常发生、批量性的返工等，每隔一个小时巡线一次，在巡线中如发现箩筐堆积多了，那这道工序肯定是瓶颈工序，我们管理就要快速反应，立马消除瓶颈，安排稍有空挡的工序协助一起消除瓶颈，那么产量一定会得到有效的提升。

前期在推行一个流的过程中，员工反感情绪特别大，个别员工说一些负能量的话语去影响他人，说这样用箩筐装鞋面还要点数，更加做不出产量，那么我们管理层就需要马上制止这些员工、开导员工，并在早会上宣导：先按要求去做，不要抱怨，不能负面影响她人。一个流是帮助我们提高效率，用箩筐(兰色箩筐装10只左脚，白色箩筐装10只右脚，配双给到下道工序)装鞋面可以消除等待时间，按节拍生产，提高人均产量，让大家的收入提高。之前我们新款上线要两三天才能有鞋面出来打包，并且一旦出现品质异常就是批量性返工，现在推行一个流一个多小时就可以出鞋面，成型的首件试做也很快能完成，品质异常可以及时发现、及时改善。

一个流在本厂针车6组于4月18日开始推行，2、3、4组于5月10日、5月11日分别推行，1组和5组于5月16日推行，本厂针车全部都推行了一个流后，生产效率明显提高。

l 5月份产量比4月份提升了40%以上;

l 2.26-3.17期间20天51人，合计产量9033双，人均产量8.86双;

l 3.18-4.17期间31天58人，总计产量30781双，人均产量17.12双;

l 4.18-5.31期间44天58人，合计总产量60340双，人均产量23.64双;

l 员工的工资也提升了500-800元，人均产量达到最高62双/天。

再加上一个流的人均产量达成的正激励奖励，员工的积极性特别高，从之前被动加班变为主动加班加点，齐心协力赶货，并且按时按点，完成要出货的订单：

例如：CU黑色大段激光密鞋 8120双

CU粉色大段激光密鞋 2811双

完成了10931双，36人只耗时6天时间，人均产量50双/人

CU后套五角星靴 4701双

54人只耗时2天，人均产量43双/人

CU黑色针扣五角星靴 1572双

CU黑色大段针扣靴 4192双

完成了5764双，36人只耗时5天，人均产量32双/人

以上这些产量和人均产量都出乎了我的意料，放在以前，肯定是完不成的。所以说，员工的潜能是无限的。我们作为管理者，要正能量引导员工、帮助员工、提高收入，员工才会脚踏实地的跟着我们干，那么GR的明天一定会更好。

我代表本厂针车所有员工感谢艾老师对我们的严格要求和辛苦的付出，感谢颜厂和彭总对我工作上的支持和帮助，感谢何董给予我们提供的变革平台，在管理变革中学到了很多，受益匪浅。一个流的生产模式我们一定会坚持到底，加油!继续加油!!!

总结人：针车段主管

2019年6月19日