建立指导团队

  有了紧迫感之后，成功的变革领导者会马上召集那些有一定可信度、技能和权威的人员，组成一支指导团队来担任变革过程中的领导工作。这支团队要有很强的责任感，并且能够得到大家的信任。而那些不大成功的组织只会把所有工作重心都放在一个人身上，甚至是依靠复杂的管理结构。一旦从事变革领导工作的人缺乏必要的能力和权威，变革管理工作就很难再开展了。

增强紧迫感

  成功取得组织变革的人会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。泽亚管理咨询认为那些不大成功的变革领导只会关注组织中的一小部分人，而对一些弥漫于整个组织中的自满、恐惧和愤怒的情绪不闻不问。事实上，紧迫感可以通过一些富有创造性的方法来形成，让人们意识到变革的重要性，从而时刻做好变革的准备。

确立变革愿景

  指导团队会为自己的组织变革确立合理、明确、简单而振奋人心的愿景和相关战略。那些不大成功的组织当中，领导者们列出的只是详细的计划和预算；或者制定的愿景不符合当今世界及企业的实际情况；或制定的愿景没有得到指导团队的认同 。甚至还有些领导者所制定的战略常常过于缓慢、过于谨慎，以至于无法跟上时代的步伐。

有效沟通愿景

  领导者们需要把简明扼要的信息通过畅通的渠道传达下去，把愿景和战略传达给所有的相关人员，这么做是为了在所有相关人员内部形成一种共识、建立责任感，并凭此更多地释放大多数人的能量。在这过程中，人们会更加注重领导者的行为，并且这些行为是能够不断别重复的。相反，在那些不大成功的组织中，领导者很少能有效地进行这种传达，或者是人们听了命令也不会真正地接受它们。

创造短期成效

  在组织变革中取得成功的领导者会设法帮助组织取得一些短期成效，因为它们可以为整个组织变革工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。而那些不大成功的组织，变革的成效是很慢的，而且也不大能引起人们的兴趣。事实上，在很多情况下，人们会杯疑这种“成效”是否真的意味着成功。

不要放松

  成功的变革领导者绝不会放松努力，因为在这种情况下，整个组织的信心都被调动起来了，早期的一些变革措施也开始得到理解和认可。人们会精明地选择以后的行动并不断地把变革推向前进，直到彻底实现组织变革的愿景。而在那些不大成功的组织当中，他们希望一蹴而就，从不考虑应该如何保持人们的情绪, 这样会导致变革的士气下降到难以挽回的境地。

授权行动

  要想在组织变革中取得成功，经营者们必须进行充分授权。通过授权，可以清除那些影响人们据愿景采取行动的障得。变革领导者们常常把重点集中在那些不肯放权的老板、不充分的信息和信息系统，以及人们心中的盲目自信上。这里的问题是清除障碍，而非“给予权力”。权力不是可以装在袋子里交给别人的东西。执行者们通常没有得到必要的权力，他们束手束脚，却不得不为自己的“工作不力”而辩解，这当然就会在整个组织内部导致一种挫折情结，最终使变革无法进行下去。巩固变革成果

  在那些取得成功的组织当中，组织的领导者们会通过培育一种新的企业文化来把所有的变革成果固定下来，如建立群体行为规范和价值观。这需要相对较长的一段时间，而且在这段时间里整个组织还需要不断取得新的成功，以证实变革措施的有效性。在这一过程中，泽亚企业管理咨询认为适当的人事变动、精心设计的新员工培训，以及那些能引发人们情感反应的活动都可能起到很重要的作用。 而在那些不大成功的案例当中， 组织所进行的变革往往流于表面，变革过程中的很多努力会被传统之风一吹而散 。