泽亚企业管理咨询发现如今尝试引入KPI考评体系的企业很多，他们想要改变员工的心态，让大家迫于KPI的压力而努力工作。可大多数引入KPI考评体系的企业并没有达到其当初的目标。

问题出在哪里呢?看似完美的KPI考评为什么却发挥不出来效益?其实，推动KPI的主要目的是防止“掉链子”，所以其关注点是部门与部门之间的交接点，即那些“三不管”的地方。通过KPI设计，让每一个部门为了自己的利益而承担起应有的责任，相互配合，相互补位，逐渐树立起帮别人就是帮自己的理念，形成更好的团队合作。一旦违背了这些原则，与握手关系脱离，KPI就会驱使着大家走向“各扫门前雪”，凡是有KPI考评的，大家就积极地去做，不择手段地争取拿高分，即使做一件事情对公司的长远利益有伤害也在所不惜;而没有KPI考评的环节则视而不见，最后变成了事不关己高高挂起。所以泽亚企业管理咨询认为企业一定要慎重实施KPI制度，否则会适得其反。

那么，实施KPI有哪些前提条件呢?

一、是否有清晰的跨部门流程?实施KPI之前需要把各项工作的流程梳理清楚，哪些部门参与，分别扮演什么角色，有哪些控制节点，需要输出什么内容等等。企业有了标准化的流程才能让普通人根据规定动作去做事，而不是自由发挥，并通过KPI来考评其结果。

二、企业里是否有明确的握手关系?谁是谁的内部客户?上下游之间是否都知道自己对其他部门和同事承担什么义务，应当定期向其他人提供什么服务?这样才能通过KPI设计把大家的关注点从不管不顾别人，变成为了自己的利益而尽量帮助别人，防止掉链子，以确保公司的整体利益。

三、是否有360度反馈制度?360度反馈在跨国公司是一个非常简单而实用的制度，每年管理者给直属部下做年度考评之前，都会发出6份调研表(希望从别人那里得到反馈的几个问题)，分别是与部下同级别的同事两位，部下的部下两位(如果部下是管理者的话)，与自己同级别的同事两位，这样就可以从三个不同的维度来观察一个人。通过这种制度可以让管理者验证自己对部下的认知，以便做出相对准确的判断。这里需要强调一下：很多企业都把360度反馈变成了360度考评，通过“群众评议”这种计划经济时代的“群众运动”来决定一个员工的绩效得分，这与360度反馈的初衷背道而驰。这种“群众评议”实际上是一种推卸责任的做法，同时助长了“老好人”文化，管理者自己不愿意得罪人，就会把打低分的责任推卸给其他人，也就是说不是我不想给你高分，而是其他人不给你高分。

其实，360度反馈是让管理者通过6位反馈者的眼睛来验证自己的判断，最后给员工的绩效考核一定是管理者自己承担100%责任的主观评价，只不过听取了其他人的意见而已。通过360度反馈这种制度可以在企业中树立一种“帮别人就是帮自己”的企业文化，让每个员工都知道要想得到自己上司的认可，不仅要把本职工作做好，还要在可能的情况下尽力去帮助别人，因为每个人都不知道哪块云彩会下雨，上司会找谁做360度反馈对部下来说是永远也不会知道的。在这种情况下，通过制度设计让员工明白帮助别人对自己有好处，他们自然会为了自己的利益而主动帮助别人，所以自然会形成相互配合的团队文化，减少扯皮推诿。

四、是否有定期的节点检查和控制措施?有了流程和制度还不行，泽亚企业管理咨询认为必须进行定期的检查和辅导，防止部下跑偏了。这就要求各级管理人员在任务布置下去之后，要经常过问部下的工作，掌握进度情况，及时提供帮助和支持，确保任务按时、按质、按量完成。