古人云：活到老，学到老。在生产经营管理实践中，我们也要不断的学习，只有输入，才可能有输出。在学习陈春花《经营的本质》后，泽亚企业管理咨询顾问蔡老师在此文与各位探讨企业规模大小的辨证看法。

首先，我们要清晰经营的基本概念，泽亚企业管理咨询顾问认为：经营就是“用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，再用附加值来满足人们无限的需求。”附加价值就是劳动生产力创造出来的，从“有限”到“尽可能大”，讲究效率和成本。换句话说，只有效率提高了，或者成本降低了，附加值才会提高，因此在企业管理中，要不断提高劳动生产率和努力控制一定成本。而经营与经济的区别是前者比后者创造出更大的价值，但二者所使用的资源是一样的。换句话来说，就是在经营的过程中通过科学有效的管理来创造更大的价值来，就是我们通常所说的“从管理中出效益”、“降本增效”。

其次，我们来了解一下经营的四个基本元素，管理咨询顾问蔡老师认为它包含：顾客价值、合理成本、有效的规模、深具人文关怀的赢利。本文从第三个基本元素，即有效的规模来浅谈个人认知和心得。

规模的本质意义是带来成本优势，带来市场竞争力，规模从本质上讲是竞争，而非顾客。这里我们要澄清三个观点：第一，企业追求规模是为了有效地获得成本优势和市场竞争力;第二，企业须要在生存规模、竞争规模、发展规模三个方面重点关注;第三，用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模，因为规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，而是人均投入和产出，是用效率这个概念来衡量的。所以说，许多企业用大量的资源投入以期获得更大赢利，这种做法不见得合理。。

现举例例说明，CJ是一家台资企业，于1997年进驻广州，专业研发生产销售印刷开槽机(属于机械制造行业)，97年营业额不到1000万元，至2008年，年营业额逐步上升到2亿元，这期间企业的规模和营业额同步匹配的很好。由于08年的全球金融危机，CJ机械面临着两种选择，一是缩小规模，二是像往年一样同步快速增长。但实际上他们选择了后者，作了一个战略规划，远迁粤西门户肇庆，自购地皮，自建厂房，新增设备，增加人力，计划上市，扩大规模，并且新厂建设于08年6月已经开始动工。由于金融危机到来，导致市场需求锐减，一方面，企业订单减少，收入跟着降低，二方面，基建、设备添置、人员增加等扩大规模的投入不断上升，至2010年初正式搬迁进入新厂之后，CJ机械已经很吃力，面临业务严重不足，资金链危机，通过银行、中介、私人途径融资，勉强撑了1年多，至2011年底宣布破产。老板“逃”至台湾，曾经的行业尖兵如烟散去，也成就了东方精工在国内纸箱包装机械中一支独秀、行业霸主的地位。请看下面数据：

数据统计表明，年营业额、平均人数、人均产值和增长率四项指标都不稳定，幅度较大。在该公司上升阶段，月人均产值从2000年开始趋于增长，但是增长率浮动较大，不稳定。那么这个实际案例给我们什么启示呢，结合企业实际经营管理情况，笔者认为有如下几点：1、盲目扩大规模;2、金融危机冲击(风险预测和控制不力);3、应对策略不善，管理提升不善。

再举一个正面例子，JX公司是一家布业贸易公司，2003年进驻广州，2009年进入快速发展期，至2016年，年营业额达到6.9亿元。这家公司从2003年开始，从一个门店逐步扩展到如今的五个门店，扩张的比较理性，请看下表：

由上表不难看出，JX公司年营业额、平均人数、人均产值和增长率四项指标都比较稳定，有一定的规律，每年上下浮动不大。实际的经营管理活动表明，该公司的确没有盲目扩张，从产品研发、场地、人力资源配置、供应链管理、存货、投入和产出等各个环节都比较稳健。从而保证了企业的竞争力和可持续发展。

综上所述，单从规模来讲，CY公司是不良的，而JX公司则是良性的，泽亚企业管理咨询顾问蔡老师总结出以下观点：1、企业在不同的阶段，需要采取科学的合理的规模设计，首先是生存规模，其次是竞争规模，然后才是发展规模;2、企业不是盲目地去扩张规模，否则结果往往会适得其反，而是要做到有效的规模设计和呈现，要谨记经营的基本概念：用有限的资源，尽可能创造更大的附加价值，因为企业一定要赢利;3、跳出现有中小企业中部分经营管理者的意识误区“规模越大越好，越大越能赢利”。这是一种错误的认知。换句话说，不见得小企业不赚钱，不见得大企业就一定赚钱。关键是看投入产出比。因为经营是让企业做大，而管理则是让企业做强、可持续发展。俗语说：鞋大鞋小，合脚就行，企业的规模大小得辩证看待，有效的规模才是最合理的。