图1：2018年4月2日红林项目启动

【变革前现状概述】

红林是花贲批发、零售的企业，随着企业规模的扩大，企业不规范的管理严重制约了公司的发展。员工不受约束、库存不清、作业效率低、货品报损大等问题使企业经营困难。变革前企业状况总结如下：

1、部门职责不明确，发生问题互相推脱，无人负责;

2、员工纪律性差、迟到违规常有发生，严重影响企业管理;

3、工作无原则、无制约，浪费严重，老板扮演救火队员;

4、管理团队薪酬由老板凭借自我感觉承诺，与权利、责任脱钩;

5、计时薪酬无考核、无压力、无动力;

6、仓库库存不清、货品报损高、作业效率低。

【变革主题确定】

结合当时企业现状，确定以基础管理体系与激励体系建立为变革主题。

【变革关键动作】

一、经营管理体系建立

1、组织结构重构

结合企业经营与管理要求，平衡部门、岗位权、责、利，增设行政部、质量部对公司的人员、质量进行强化管理。增设稽核人员监督检查公司所有部门的工作落实进度与结果。

2、基础管理建设

基本行为范、制度的制定与推行，对员工不受约束的不良习性进行控制。

早会、周总结会、日沟通会的建立与推行，明确会议管理、工作计划与总结的规范与原则，由稽核员监督跟进、奖惩，行政部对各种会议进行不断优化，使公司全体人员适应、习惯新的管理体系。

3、作业流程再造

调整仓库区域，由开放式转变为封闭式、分散式转变为统一式，控制随意拿货、方便找货查货。

优化仓库进出管理流程，减少收发错漏、提升作业效率。

优化安全库存、呆滞品处理流程，减少货品报损。

优化ERP系统，发现缺陷与优化，使ERP系统与实际作业流程相匹配、提升仓库、采购、财务作业效率与帐务准确性。

二、激励体系建立

1、建立职等职级、明确薪酬结构

通过开展部门职能、岗位职责、应知应会的讨论与编制，并对各岗位进行分析评估，确定岗位的重要性、贡献度等，以确定岗位价值，建立公司职等职级。结合行业与公司实际情况，参考岗位价值明确薪酬结构与各结构占比。

2、建立各部门月度绩效考核指标

结合公司年度经营目标、月度经营管理要求，建立各部门月度绩效考核指标，并与月度绩效工资挂钩。

3、建立年度超目标绩效考核指标与分配方案

结合年度经营目标、各部门岗位贡献度制定年度超目标分红方案，明确超过保底目标时各岗位分配超目标奖励的分配条件与比例。

【变革阶段成果】

总结：

1、通过组织结构重构、基础管理制度建设、作业流程再造，形成了企业经营与运营的统一，改善了员工工作态度、提升了作业效率、减少了货品报损、提升了帐物相符，经过4个月的变革，帐物相符率从0%提升到85%，货品报损从0.28%降低到0.14%。

2、通过建立职等职级，使公司全体员工对自己纵向职等与横向职级更加清晰，明确了自己的职业晋升通道;通过月度绩效考核指标的建立，使得生产运营及各岗位人员的工作能力得以量化与实施体现，并明确了自身工作重点;通过年度超目标分红激励方案，使全体人员有了目标与工作激情。

3、通过4个月的管理变革，管理团队掌握了数据的提取、统计与分析，并以分析结果指导、改善工作，提高了对管理的认知水平和工作能力。

阶段性变革成果取得了客户的高度认可与评价，企业老板赠送了牌匾与感谢信!

图2：2018年8月15日项目结束

广州红林对泽亚的感谢

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