泽亚企业管理咨询认为，绩效考核是以整体方式进行的考核，而不是局部考核;整体绩效考核首要重点不是考核，是绩效。

绩效考核是整体，不是局部。

整体是指我们实现绩效的方式是整体的。有个笑话，你开着一辆车到了野外，看到很多人都在忙碌，一群人在挖坑，一群人在把挖出来的土填进去，还有一群人在浇水，看场面大家都在种树，但是发现没有种树的人。问他们为什么呢?他们回答说今天种树的人没有过来。

事实上，做公司就是一个团队，但是我们通常对团队的理解是为了完成共同的目标而建立的组织。但是团队应该是按照一定的流程整合在一起的才叫团队。笑话里人实际上都是基于职责在做事情，缺少整体，他们没有按照整体的方式来实现绩效。企业里同样也发生了很多很多类似这样的现象。

当我们得到订单的时候，客户20号要产品，而我们的销售人员下单的时候会说客户16号要，因为他担心生产部当期生产不出来，延误发货时间。现在假设生产部在16号这一点生产出来了，生产部生产出产品来是好事，但是这以后又发生一个问题——库存，生产出来的产品没法运输出去，因为客户是20号要，产生了库存。老板看到库存多了会骂销售部吗?不会，库存在仓库放着，老板会骂生产部，为什么生产出这么多产品，为什么不按照客户需求来生产?但是这个库存是谁产生的呢?是销售产生的库存。现在生产部学乖了，他明明15号能生产出来，他说生产不出来，进一步打埋伏。再往前，生产部之前是采购部，采购部和生产部打埋伏。采购部会说这个东西很难采购，需要20天，实际上18天就足够了。再接下来就是供应商、供应商的供应商，在整个绩效实现的过程中，每一个部门都不是在运用整体的方式在协作，而是追求个体局部的绩效。

过去三十年，我们赚钱了，那是因为改革开放为我们提供了一个非常好的环境，能够让我们获得超额的利润，但这种利润在逐步地消逝。我们的竞争越来越激烈，成本越来越高而价格却越来越低，这个时候整体变得重要了，我们不能依赖以前松松散散的、不规范的、追求局部化的个体方式来做事情，而是要协作。这就是整体实现绩效的方式。

绩效考核不在于考核，而在于绩效。

什么是绩效?钱就是绩效。难道这么简单吗?的确，当关注点在于绩效时，你的入口就对了。但是我们的很多企业的关注点却放在考核，考核流于形式而不是产生价值，很多企业画很多很多的表格，然后每月月底部门花很多时间来做这样一个事情，但考核的目的却不甚明晰。做绩效考核，首先要明确我们为什么考核?是为了钱。

钱，即财务，所以考核一定要与财务结果相挂钩。一定要知道做绩效考核的目的是为了财务结果，否则我们宁愿不考核。

以爱立信公司为例。爱立信对业务部门的考核指标会经常发生变化，去年可能是净销售额、客户满意度、现金流，今年则是订单数量和应收账款等。爱立信认为，人力资源管理必须向前看，这包含两个意思：第一，所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量;第二，没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。他有一些比较典型的考核指标，比如：营运费用/总营业额，员工费用/营运费用等。

整体绩效考核=财务+流程+绩效

整体绩效考核一定是财务、流程、绩效的结合，但是往往做人力资源的人员对公司的业务情况了解不多，或是只从专业的角度来做考核，导致绩效考核不能实现我们的目的。这时候我们会发现绩效考核会产生一些负面的效果。

1、绩效考核是为绩效，那就定指标，而忽略了流程的改善。

2、将指标和流程做好了，但人不改变，是没有用的，这时候又会发生冲突，因为整体和局部的方式是不一样的。

3、绩效考核战略工具战术化。绩效考核往往是人力资源的事情，人力资源部夹在老板与员工之间，老板是站在公司整体角度来思考，而人力资源部是基于局部和专业角度来进行考核，导致绩效考核这样一个战略性工具被战术化。人力资源是上面压、下面怕，绩效考核是一个痛苦的事情，因为我们把这种战略性工具放在一个战术的角度在思考。现在很多企业正在调整这个结构。

所以，整体绩效考核，目的是绩效，方式是整体。企业在做绩效考核时，一定要从财务结果出发，通过部门协同，实现整体绩效。