泽亚企业管理咨询导读：很多时候，对于企业经营者来说往往无法判别导入和产出，即，因与果。究竟什么是因，什么是果呢?究竟先做什么呢?会有什么效果呢?我们从经济学和社会学两方面研究这些课题的关联和涵义，下图显示了这些导入因素与产出因素的关系。

一：核心竞争力

泽亚企业管理咨询目睹过很多企业“培育”其核心竞争力，之中讨论了非常多的“核心价值观”、“核心技术”、“人才机制”、“核心产品”等等。事实上，企业还需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。倘若企业还处于初创阶段，究竟是否有能力判断自己的“核心”呢?是先有“核心”再有企业吗?或者说是因为企业具备了“核心”它才能取得市场吗?

核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求顾客价值实现的过程中，向顾客提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为顾客所看重的消费者剩余价值的能力。这里一样有着因果关系。核心竞争力不是被创造再被实施的。没有市场的认可和接受，企业就不能将自己的特殊技术、产品、服务或价值观定义为自己的核心竞争力;最重要的是，先锋企业必须首先尊重和关注渠道驱动带来的市场信息和客户需求，并将实时的市场信息和客户需求通过企业的管理战略得以实施和验证，从而判断出企业自身的核心竞争力——只有这样的核心竞争力才能推动企业飞速成长。

二：快速反应

快速反应(Quick Response)是20世纪90年代以来随着信息、网络的发展而逐步流行的管理理论;它不但同信息和网络有关，与供应链管理、全面质量管理、JIT、客户关系、客户服务等等有着更密切的关系，甚至将这些理论都涵盖在内。

同样的，10多年前并没有这个名词，行业先锋企业也没有去创造出一个达到快速反应的环境和条件——快速反应是从先进企业那里总结出来的，它本身的确非常关键，尤其在讯息速度发展飞快的今天——快速反应所涉及的范围包括企业的上游、企业自身和企业的下游，我们必须首先关心它的导入因素，即，利益共同体和渠道驱动。

渠道驱动带给企业最有效的市场信息，即，回答“对什么快速反应?”在应用CRM(客户关系软件)之前甚至是之后，没有什么能比来自于渠道的信息更有效了——对企业来说，掌控并服务于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式获得有效的市场和客户信息。另一方面，利益共同体辅助企业完成与自身相关的上、下游之间的共同依存、合作和发展;它是实现联合企业上游(供应商、供货商)、企业自身和企业下游(分销商、最终用户)相互协作并共同作出快速反应的先决条件。

三：远景使命

所谓“站得高才能望得远”;企业的远景使命并不是先“望”到的，企业自身必须先具备“站得高”的能力。比较行业先锋企业在初创阶段的“目标”(当时还没有“远景”一说)和目前的“远景”，显而易见，“远景”随着企业的成长而成长。

我们时常看到将核心竞争力与远景使命联系在一起的论题;事实上核心竞争力与企业的远景使命没有必然的联系：无论核心竞争力最终在企业的物化表现是某项技术或是某种特色的服务或是产品的性价比等等，都不能直接影响到一个企业做出“多元化”或是“国际化”的发展远景规划;远景使命的前提是这个企业对其发展前景到底能“站”得多高。

四：企业文化

基于强调“人与自然的统一”、“人与人的和谐”的中国传统文化特点，当我们一旦确立了企业的领导人和形成了企业的管理战略，这个企业的企业文化也应运而生了。

事实上，10多年前我们还没有意识和领会企业文化这门学科，行业先锋企业在初创阶段并没有刻意塑造自己的企业文化;正是他们的领导者(“英雄领袖”)和他们的管理战略(善用中国理念执行规范严格的西方标准)自然塑造了他们的企业文化。

的确，企业文化也可以被塑造，或者说是通过第三方来塑造;前提是首先这个企业的高层管理人员乐于改变，他们支持、迎合并带领倡导这种被塑造的文化;其次这个企业的管理方式和管理标准同样符合并引导这种被塑造的文化。客观说来，企业文化的可被塑造性非常弱;原因是，企业的领导人和企业的管理战略已经影响、甚至是决定了这个企业的文化，企业文化的源起首先是被动的产出。

泽亚管理咨询总结：

先锋企业以英雄领袖、中国理念西方标准、利益共同体和渠道驱动作为导入因素，然后导出企业文化，核心竞争力、快速反应和愿景使命，之后这些导入因素和导出因素又会相互作用、相互影响，最终构成维持企业健康发展的循环。