对于HR而言，忽略组织绩效盲点是很普遍的现象，最根本的原因是看问题的角度不同。大部分HR仍停 留在职能部门的角度看待自己的工作，他们把大量的时间都用在关注企业内部，这与老板的关注度截然相 反。

作为老板，首先关注的是企业外部，也就是市场和客户，因为外部是否有市场，有订单，直接关乎企 业的生死存亡。立场不同，看问题的角度就不同，最终的侧重点也会不同，这也就是HR不能和老板有效沟 通的原因。

在与HR沟通时，经常会听到类似的问题："我每天干好自己的本职工作不就可以了吗?组织的绩效也不是我们能左右的。”

在这个问题里，HR忽视一个基本的辩证逻辑问题，即使每个员工做好自己的本职工作，也不意味着企 业就一定效益好。如果企业要做大做强，需要提升的是整体绩效，而不是某个员工的个人绩效。理顺了这 个逻辑关系，就寻找到了HR绩效管理的盲点，才能在组织绩效层面实现突破。因此，要做好以下三点。

第一点：转变思维

站在企业整体去看待绩效管理。

我发现一个很有趣的现象：一向认为自己很重要的HR一旦在管理上出了问题，习惯了背锅的HR ,也经常甩锅，比如某企业降薪、裁员、强制休假的事情，许多同行为企业的HR叫屈：制度都是公司老板制定 的，HR只是执行者。在老板眼里，人力资源部是个花钱的部门，HR只会做服务而不会做管理。HR只有承 认这种现象，才能更好地站在企业和老板的角度看待绩效管理。

第二点：深入业努

转换角度之后，HR唯有深入了解公司的业务，才能服务好业务。

国内人力资源服务企业正在呈井喷状发展，如果HR还只做一些基础工作，那就应了"炸掉人力资源 部”的说法了。

曾听过一个老板说过，在他的公司，从老板到员工，所有人都应该是业务员，所有的部门都应该是业务部，一切以经营为先。这话虽有些偏激，但是对于一些初创型企业来说，如果连生存都成问题，何谈人 力资源管理呢。

第三点：善于运用工具

在组织绩效层面，我首推平衡计分卡。平衡计分卡最大的特点是“平衡”。平衡计分卡的设计，改善 了关键绩效指标设计上的缺陷，因为许多企业在设定公司发展的绩效指标时多少存在一些偏差。比如：只关注业绩发展的指标，或只关注销售额的指标，又或者是在目标的设定过程中比较关注短期的目标，这些 目标的设定是必然会发生的，正如第二点中所说的，但是从公司整体的长远发展来看，这么做会造成严重 的问题。

因此，平衡计分卡的观点是，在设定成员目标绩效的时候，既要考虑财务指标，也要考虑非财务指 标。既要考虑短期利益，也要考虑长期利益,;既要考虑外部发展，也要考虑内部发展。基于这祥的要求， 平衡计分卡要求成员在设置绩效目标时，要同时考虑四个方面，即财务、客户、运营以及学习与成长，每 一个绩效表都涵盖了这四个方面的内容。

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