一 、历史造就英雄，不是英雄创造历史

有一位朋友，有着国际知名跨国公司中国区高管的职业经历，与各大跨国管理咨询公司业务联系密切。在谈到后互联网时代的企业管理问题时，笔者的这位朋友觉得跨国管理咨询公司已经在研发新时代的管理理论了，而我们这些国内咨询公司还跟在后面、用最佳实践、标杆研究法等学习人家工业时代的实践与经验。

确实，中国企业的发展就比国外落后一段时间，中国的管理咨询业发展比国外落后的时间更长;但是，企业管理不是实验室科学，管理理论是在实践基础上的总结、升华。只要中国有与世界一流同步的企业，中国的管理咨询业就有机会与世界一流企业同步成长;这时候基本没有学习的对象了，就需要企业与咨询公司一起共同实践，基于中国企业自己的管理实践，总结、升华、创造中国企业自己的管理理论。

从大历史观的角度，工业时代的企业管理，管理理论、方法工具似乎比较完善了;到了后工业时代，如果前提条件发生了变化，原有的理论和方法可能已经不适用，还有很多新问题亟待解决;曾经的比较优势不能必然成为未来的优势，后来者未必不居上!

二、于个体是创新的，于历史是重复的

在企业管理咨询的工作中，经常会遇到这样的场景：老板认为自己企业中发生的现象或者存在的情况具有特殊性，不能用现存的管理理论或方法工具来解决;需要创新管理理论或者定制管理方法工具——即需要原创。

老板的要求基本上就是要基于企业的实际，自己去原创一套薪酬理论、方法体系，要对高管的工作任务进行评价、计价，然后确定薪酬。

实际上，老板所谓的独创薪酬方案的过程，恰恰是现行的各类薪酬理论的形成过程，对于某一个企业的新问题，恰恰是管理理论已经解决过的老问题。以薪酬理论为例，企业从老板给员工定薪酬，演变到需要方法工具给员工定薪酬，形成了针对不同岗位特点的一系列的薪酬结构、薪酬方案，“这里面一定有一款适合你”。

在管理咨询工作中，不能要求老板或企业家都是管理理论专家，他们不可能掌握每种理论方法的前提假设和适用条件，咨询师就有必要介绍清楚;企业家不能在不了解适用性的情况下，一棒子打死，认为理论不适用自己。管理理论的前提假设和适用条件，在传播过程中被有意无意的弱化了，以致于理论被视为具有普适性。现在的很多咨询师怕是自己也未必真正了解所使用的理论方法的前提假设和适用条件，在管理咨询的实践中，不排除把理论和方法工具用到不适合的场景中去的情况，这是个大问题。

三、于大历史，管理理论与实践在时空上具有局限性

在激烈竞争的市场环境下，纵观国内外的绩效管理理论与实践，基本是“高绩效导向”的市场，其鼻祖差不多要追溯到IBM，华为基本就是学IBM的高绩效导向。那么IBM的高绩效导向又是如何产生的呢?IBM在主机市场尚未受到冲击的时候，也不需要强调高绩效导向;高绩效导向是在主机市场受到PC和兼容机的巨大冲击之下，才形成的，才出现了PBC(个人绩效承诺)。

即使被普遍认知为正确的管理理论，从更长的历史时空上来看，也是具有适用性和局限性的。因此，对于管理思想的追随、管理体系的建设，一定不能盲目跟风，尤其不要追逐各种花哨的管理流派、管理新概念，一定要识别管理理论的前提假设和适用性，一定要识别企业的发展阶段、特点与气质，管理理论与实践，不是最流行、最热的是最好的，而是适合企业的才是最好的。