一、分析通常存在问题

1.绩效宣导不够，不能自觉地将绩效管理贯穿于企业日常管理工作中，对绩效管理不认同、不接受……

2.考核断层，企业高层领导或者一把手没有绩效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

3.上下级之间缺乏绩效沟通，员工对企业缺少承诺的同时也缺乏一份责任，上级在对员工缺乏培养的同时也缺乏对企业未来成长所担负的义务。

4.除人力资源以外的其他部门在绩效管理上参与不够，实施效果大打折扣。

5.将绩效考核结果单纯的用于工资、奖金的发放，缺乏对员工的激励

6.对绩效管理认识不明确，简单地将绩效管理等同于绩效考核。

7.忽视了绩效的反馈

二、推行步骤

1、绩效诊断评估(管理诊断，绩效调研)

2、绩效目标确定(经营计划，工作计划)

3、绩效管理方案(设计与调整)

4、绩效测评分析(培训，模拟实施)

5、绩效辅导改善(低绩效问题改善)

6、绩效考核实施(组织实施运行)

三、绩效诊断评估

任何管理系统的设计都有一个由初始状态到中间状态，再到理想状态的循序渐进的过程。如果管理者期望管理系统一步到位，则不仅不能将企业引向理想状态，而且还有可能会将企业引向毁灭。因此，管理咨询的首要工作是深入、系统诊断企业管理现状，摸清企业管理水平，才能为企业设计出科学、合理的绩效考核系统。

1.部门设置及岗位责权分工

2.企业组织机构设置及工作流程

3.企业制度及薪酬管理系统

4.企业战略目标及企业目标管理

5.工作计划体系及企业数据化

6.相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

7.作业指导书

8.工作目标和计划实现周期

9.员工业务技能评估

四、绩效目标确定

所有企业管理系统都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，没有目标、没有计划，也就谈不上绩效。

1.企业战略目标制订与确认

2.企业中长期经营计划

3.企业工作计划系统(项目计划、部门工作计划、个人工作计划等)

五、绩效管理方案

这是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出关键业绩指标(也就是KPI指标)，编制规范的考核基准书，作为考核的契约。设计绩效考核的流程，对考核的程序进行明确规定，同时要对考核结果的应用做出合理的安排，主要要体现与绩效奖金的挂钩，同时应用于工作改进、教育训练与职业规划。

1.绩效管理实施计划

2.岗位关键指标和权重

3.考核周期及管理考核或跨部门考核

4.指标数据化量化设计

5.绩效管理表单设计

6.绩效管理组织设计、绩效分析评估改善流程设计

六、绩效测评分析

这是考核的事务性工作，重点辅导绩效考核的组织管理部门学会如何进行考核的核算工作。必须培训绩效管理组织成员熟悉绩效管理工具。这是绩效考核的宣贯、试运行阶段。必须开展全员的培训工作，要每个员工深刻理解绩效考核的意义以及操作办法。这是绩效考核的完善阶段，可以根据企业的实际情况和考核的实施情况，对考核的相关方案做出一定的调整，以确保考核的实效性与科学性。利用模拟实施阶段的测评核算出绩效成果，并对结果进行分析，挖掘绩效问题并组织相应的绩效面谈，以不断提升绩效。宣导员工绩效的目的是为了帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善，提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长。

1.测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性

2.绩效管理培训(介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例)

3.绩效管理与平衡记分卡培训(介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义)

4.全面绩效改善方案培训

七、绩效考核实施

企业绩效管理组织运行，实施绩效管理与考核，并依据绩效管理方案周期性分析评估，持续改进完善绩效管理及企业各方面管理。

1.选立考核实施的负责人(具备专业的绩效管理知识，在企业有管理威望，熟悉管理流程，丰富的沟通技巧)

2.试行期内广泛收集被考核人的意见和建议(让被考核人感受被尊重权，参与制订权)

3.分段收集考核数据，安排辅导(一个考核周期内的前期要特别关注，中期前由实施负责人安排绩效辅导)

4.考核周期内的中期前采取沟通(特别是非正式沟通，缓和被考核人的考核压力)

5.考核期结束使被考核人认同考核结果(在公布前先达成共识，保留不同意见)

6.绩效检讨(先让被考核人自行分析不足的原因及改善方案，并提出对考核的意见和建议;在协助分析重点缺失)

7.绩效办法适时修正(广泛吸取意见，至少在3个考核周期内修正一次)

8.对绩效考核结果应用(薪酬，奖罚，福利，调职等)。

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