导读：在HT一期管理变革中，HT管理层积极参与，并深有感受与收获，泽亚咨询将一期变革上台发言人员的发言稿进行了整理，摘录其中要点呈现给所有HT人，以让大家在一期的基础上更上一层楼，力争将二期变革进行到底，取得更大的变革成果。

国内销售总监：

改革近6个月来改善了很多问题，让我们整体从思维到行动上改变，一切向着好的方向转变。

在HT管理变革第一阶段，我们部门的主要变化体现在积极性、主动性和执行力上得到了较大改善，尤其是店组长，变革期间的变化如下：

1、持股变为现实，店/组长思维上由打工的心态向老板的心态转变;

2、产供销会议，让需要跨部门解决的问题及时得到重视和解决;

3、加强了学习;

4、稽核工作起到一定作用。

国内销售中心大部分人从开始的不理解、内心抵触变革所开展的内容，比如退货管控卡，呆滞料公关工作等，转变成接受变革内容，学会自我提升，减少了抱怨和责任的推诿，更多是及解决问题和行动，也更愿意表达自己真实的想法以及面对现实和承担工作，比如面对目标和工作任务。

近6个月的变革内容太多新词，立项、公关、呆滞，还有每周五对我们针对性的培训，我个人和团队都收获很多，不停的吸收，也不停的接纳不足，改变不足，内心逐渐变得强大。

国外销售总监：

业绩稳步增长，在老师们和公司领导的指导下，毛利率做出了符合市场价格体系的新方案，业绩从5月份只完成目标的98%，到6月份完成128%，7月份完成159%，8月份完成101%。

对于第二阶段管理变革，我们将会做到发下几点：

1. 对公司下达的任务及要求，一定会全力配合，并多提供意见及反馈。

2. 对部门薪资调整到同行业合理化。

3. 对呆滞品进行更深度的促销。

4. 对本部门做到思想统一，行动统一，加强管理知识和专业知识的学习，认清国外市场及同行的趋势并及时调整。

5. 对本部门员工做到虚心接受批评，保持良好的工作思想和情绪，增强责任感，树立主人翁精神，团结一致，争取做到行业的更高标准，做出更高业绩，给员工一个完美的交代，为公司创造更高的价值。

供应链总监：

管理变革给我们带了的改变是方方面面的，我接下来就从供应链管理中心这一个点来总结分享一下给大家。

过程中学到了很多之前都没有的概念和名词：

攻关方案——把公司最难解决的水平部门协调配合统一指挥的问题，通过发起攻关项目的方式得到了解决。这在我们公司应该说是一个创新。在之前是想不到的。物料编码攻关，呆滞物料攻关，不合理库存攻关，供应商资料攻关等等一些列之前的难题都通过攻关方案来得到更好的解决。

呆滞——之前的理解是不好卖的产品，留着慢慢卖，对于这个产品在库存里呆了多久，这个大家认为并不重要。但通过管理专家的指导和供应链管理认识的提升。才知道这个呆滞是一个企业最大的敌人。需要发动整个体系来解决呆滞的问题!

产供销协调——通过产供销协调会议，把各个分公司真正的粘合到一起，共同协调解决供应，品质，客诉，市场需求等系列问题。都得到了持续的改善。尤其是每月20号的客诉日，把问题汇总复盘，直到有效改善。这才是核心竞争力。

PMC，物控，计划，BOOM表等等都是之前没有接触过的新名词。这里就不一一列举了。总之，变革给我们带来的是思想和行动的全方位改变。

PMC经理：

在这次管理变革中让我学到了很多，给了我思路，也给了我方法，在老师细心与耐心的指导与领导的大力的支持下，做了一些事情，在各位家人共同的努力下也取得一些成果!

第一阶段：复盘工作

公司总库存：降低了近10%;

总仓库存周转率：提升了45天;

呆料攻关数据：完成处理约数百万元;

订单达成率：国内6月第1周88.31%-9月第2周89.32%

国外6月第1周82.93%-9月第2周100%

新增优化的表单24份，流程制度26份，产供销会议决议5-8月(532项)，客诉7-8月(204项)

第二阶段：工作计划

《报废管理操作流程》《报废作业管理规定》《订单管理程序》《车辆使用管理规定》《整合物流运输管理》等流程需要继续完善与优化

实现降库存防呆滞目标

协助完成，改革之前停留在嘴上，改革第一阶段停留在纸上的流程与制度、方法与策略，第二阶段进行落地、固化、养成习惯

协助完成2019年年度经营计划

PMC员工代表：

新推出的行为准则，不仅规范了我们的行为，还培养了我们积极向上，严于律己，宽以待人的精神面貌，还有绩效考核制度的推行，流程制度的梳理和优化，充分调动了我们的工作积极性，促进工作效率的提高。改革需要改进的还有很多，还要继续调动我们的积极性、主动性、创造性，我觉得以后会变得越来越好，谢谢大家。

传智厂经理：

传智制造部门在第一阶段变革中呆滞料5月22日终审开始，截止7月31日共完成数据统计50%以上。库存产品周转天数由原来90-120天，现缩短为30天左右。17年每个月财报都有提到库存周转天数过长，但个人思维还放在仓库存放不会亏钱，处理阶段也证明没有亏钱，但是忽略人工管理成本和占用库存空间成本，通过用老师的方法和引导慢慢懂得合理做计划采购，降库防呆的利与弊，充分证明方案的可行性，如何用有限的资金提高库存周转率，懂得用数据分析做计划采购，分析库存合理性。

即将开展第二阶段管理变革中，如何让车间现场岗位通过绩效、计件的形式提升工作效率以及产品品质，在第二阶段变革中将多与泽亚咨询老师互动，将以上方式方法落实执行下去。

传速厂厂长：

半年的变革很快就过去了，这半年充实忙碌着，每天都有目标。一步一步量化自己的工作。整个部门的工作也发生了变化，库存持续的减少(约降低200万元)。保证订单完成率的前提下，库存金额持续的降低，增加了流动资金，多年沉重的库存负重终于开始轻了起来。库存周转天数也在持续的加快。呆滞库存公关项目，让我自己和整个部门认识到呆滞物料的严重性。直接影响到企业生存的根本。处理呆滞料刻不容缓。公司多部分配合制定呆滞料处理方案，促销，退换货，报废等方法积极实施，真正的让呆滞物料出仓。一方面处理呆滞物料，另一方面整体改善订单订货流程，做到按订单生产精准备货。这就是备库计划，根据PMC月需求订单进行合理的计划排产及原材料订货。分解BOM表做到每一个物料都按订单需求订货，表格模板，分解方法，一遍一遍的探讨和磨合最终形成。从原来的根据个人的经验备货变成现在的订单精准备货，科学的方法加上经验判断，从订货上预防呆滞的产生。

传速员工代表：

付老师根据传速厂的实际情况设计的备货计划表，在我们订货时起了非常重要的指导作用，能够合理的控制库存，避免呆滞物料的产生。并根据现有情况现阶段传速工厂的生产情况合理给以建议和指导。

经过近半年的学习成长，我们HT集团公司的氛围和管理发生了翻天覆地的变化。从库存的管控到管理思维方式的改变在到全体员工的工作状态改善。一系列变化都在稳步的发展中。

我个人在老师的指导下，不仅在订货数据分析上有了新的突破，管理思路也上了一个新的台阶。

接下来，我们将紧随集团脚步，克服困难，努力学习，积极配合老师完成各项变革项目，细化管理流程。我们HT人在这里期待着“第二期管理变革”泽亚各位老师给我们带来的惊喜，也让我在不断的改变、学习、实践当中完成自身的蜕变。

人事行政经理：

泽亚项目组老师三月份进驻公司，转眼已过半年。在这半年中公司有了非常大的变化，在项目组老师，特别是谢老师的帮助下，人事行政中心进行了以下变革动作：

1.PMC薪酬变革，以岗位系数的形式让每个岗位都与经营指标挂钩，让后勤货物管控部门了解到，无论哪一个岗位，都影响着整个公司业绩目标;

2.国内销售中心薪酬体系，通过薪酬改革，明确销售的重要指标，设定不同级别的目标，更大的激发销售人员潜能;

3.下半年大事件项目，让各部门乃至个人做到有重点有计划的去完成工作;

4.HT商学院搭建，为企业培养人才，储备人财，为企业发展铺垫基石;

5.每周的管理培训，让大家了解了学习的重要性，通过不断的学习，发现自己管理方面的不足，进而运用学到的方法去改进，去优化;

6.绩效管理体系，明确每个岗位重要指标考核，关注过程考核，通过具体指标数据，客观评定奖惩标准。接下来的绩效访谈工作，职等职级等，改变早期较为混乱的薪酬管理体系。