很多绩效经理比较苦恼：绩效管理本是一件对企业非常有益的工作，推行起来却困难重重，不仅员工抵触，就连很多业务经理都没有积极性。原因当然是多方面的，比如观念落后、效果不佳、工作量增加，等等，但其中很重要的一个原因，恐怕在于绩效管理本身未能贴近业务，无法助力业务的发展。只有能够助力业务发展的绩效管理，才是业务经理们所乐于接受的。

那么，绩效管理如何才能贴近业务、助力业务发展呢?这恐怕得结合具体业务的定位、产品本身、市场行情、价格体系、经营成本、甚至工艺等方面去综合分析，对企业经营的各个链条逐一进行把脉，找出链条的薄弱环节或者新的增长机会，和业务经理一起搜寻改善之道。

一、定义绩效问题表现

绩效经理在日常工作中应该时刻关注业务部门的业务动向、实际业绩，一旦发现业务部门的绩效发生异常尤其是在绩效出现低下的趋势时，就有必要主动干预，向业务经理了解以下几个问题：

●绩效低下是本公司、本部门的个别现象，还是同行业的普遍现象?如果是行业普遍现象，本公司、本部门的业绩下滑幅度和其他公司相比如何?

● 绩效降低现象是近期刚刚出现的现象，还是已经持续了一段时间?是否呈现周期性特点?

●本部门是否有员工的绩效未发生明显变化?这些员工具有哪些特质?

● 出现了绩效下降的现象后，业务部门采取了哪些干预性措施?效果如何?

通过对上述问题的探讨，绩效经理和业务经理共同对绩效管理的问题表现进行界定，为后续的绩效诊断工作奠定基础。

二、寻求改进提升措施

在明晰了绩效差距产生的原因及改进方向后，绩效经理需要和业务部门管理层共同寻求绩效改进的具体措施，主要从以下几方面进行思考：

● 针对我们存在的问题，提升绩效的可能措施有哪些?

● 哪些措施在当前是可以推行的?

● 推行这些措施的预期效果如何?需要投入哪些资源?

● 通过哪些要素来评价这些措施推行的效果?

绩效管理的根本目的是通过促进业务的健康发展提升公司整体的经营业绩，只有贴近业务、帮助业务部门真正提升绩效，绩效管理工作才能得到业务部门的认可和支持，才能够顺利推行。绩效经理的工作重心应该是帮助业务部门寻找业绩提升的路径和方法，而不是如何提取指标、如何设置考核目标。唯有如此，绩效管理工作才能真正做到助力业务发展!