泽亚企业管理咨询导读：大多数老板并不是有意识的去建立自己的班子，但他们会自然而然地在自己周围聚集一些我们喜欢或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。德鲁克也表示：许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人来担当高层管理者。一个具有成长雄心的老板，要做的一项准备工作是：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人的领导。

对于企业老板，要使自己成为一个高效能的领导者，就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子。

对于班子成员的构成，泽亚管理咨询认为最少要求四种不同的人：“代表型的人”、“思考型的人”、“善于与人相处的人”、“行动型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人网至麾下。

搭班子的过程就是体现老板的技能、胸怀及视野的过程，同时也是老板将自己的“知”进行“传”与“导”的过程。在这个过程中，老板要做好的主要工作是把好以下两道关：

第一道关：成员的权与责

有足够视野、胸怀和安全感的老板才会授权于人。麦克斯韦尔认为：老板不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。是因为他们自身缺乏安全感，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成混乱，而且还破坏了公司的运转。

如果你想成为一位成功的领导者，就必须懂得授权。一个“知”境比较高的老板不是关乎充实自己，而是关乎授权给他人。人才能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。

 

管理者越是将自己手中的权力下放，就越会得到下属的尊重和爱戴。必须要说明的是：泽亚企业管理咨询不是在提倡胡乱授权，那样只会损害公司的和顾客的利益，最终破坏你想要追求的企业文化。

关于授权的方法，应根据个人的能力授予适当的职位，依照下属的言论及职位要求他们做出相应的业绩，并掌握下属的生杀大权。这句话不仅道出了授权的方法，还提出了绩效考核管理及让不合适的人下车的思想。另外，日本学者大前研一认为：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围;把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。

一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。

一：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策。

二：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。

三：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥。

四：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。

五：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。

六：在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。