1.外来的和尚好念经 
  很多时候，企业经营管理者想推动企业变革， 
  但因其是利益相关者，所以并不一定具有说服力。而管理咨询公司在开展管理咨询服务时，会站在中立的角度，提出平衡各方利益的解决方案。这种外部的、客观的观点对推动企业变革十分有帮助，而这是很多企业内部管理者无法做到的。 
2.当局者迷 
  面对企业的经营方向、经营策略等管理难题，企业的经营管理者身陷其中，难免患得患失，无法认清其中利弊。特别是对于企业长期存在的一些问题，经营管理者或许心知肚明，却不能清楚明晰地列举出来；抑或能列举出来却找不到适合的解决方案。而咨询公司由于与企业内部员工没有直接的利益冲突，可以从中立的角度考虑问题，更容易认清问题的本质。咨询公司的核心竞争力源于拥有各种最佳实践案例，这使得咨询顾问往往能迅速地了解某一行业存在的共性的管理、业务问题，通过借鉴其他优秀企业的模式，再加上大量的调研和访谈，帮助企业经营管理者对企业的现状和问题有着更全面、客观的认识，从而帮助企业制订出合理有效的咨询方案。 

3.引进新的理念和方法 
  咨询顾问经常帮助不同企业解决复杂棘手的管理问题，因此具有开阔的视野、丰富的经验、系统科学的管理工具和分析方法。通过这些理念和方法，迅速界定问题，分析问题，提出解决方案。管理咨询顾问所提出的一些新理念、所使用的工具和方法，可以开拓企业经营者的经营思路，改进员工的办事方式，对提升企业管理水平大有裨益。 
影响效果评价的因素多 
  与实物形态的产品不同，咨询公司生产的是“观念产品”。完成付款和提交咨询报告并不等于产品交换的完成，只有咨询公司将自己的智慧变成客户的智慧，并使客户收到良好效益时，交换才算真正完成。那么，如何判断咨询服务是否达标，通过何种标准检验咨询效果？ 
  在此，需要区分两个概念：一个是咨询项目的效益评价，它是指在项目成果应用一段时间后，企业内部对咨询项目所带来的效益进行的评价；另一个是咨询项目的成果验收，指咨询公司是否完成合同约定的项目目标，企业将以此作为支付项目款的条件。 
  先说效益评价。管理咨询作为一项经济活动，有一定的成本投入和效益产出，其最终经济效益的评估主要通过定性和定量两方面来体现。定量指标通常有：投资回报率、营业增长率、市场增长率、市场占有率、营业利润率、企业年营业额、内部收益率等；定性指标主要有：客户满意度的改进、客户忠诚度的提升等。但是，企业的这些经营指标，除管理咨询外，还受其他因素的影响。而且，即使管理咨询公司提出的方案科学有效，但企业没有按此执行，或执行过程中遇到变化因素，也会对咨询效果产生影响。所以，在进行效果评价时，必须将这些影响因素排除掉。 
  再来看成果验收。许多企业把项目成果验收错误地理解为咨询项目的效益评价，希望以企业的经济效益改善作为验收条件，实际上，这样操作起来非常困难。还有的企业将咨询公司的方案能否让95%以上的员工认可作为验收标准，这也是极不合理的。几乎所有的咨询公司（包括国外的），都不太可能提出一套量化的评价标准，因为管理既是科学又是艺术，很难用一套量化的效益标准来衡量。而且咨询的真正价值在于借助咨询公司引进新观念、新方法，管理变革的真正主体永远是企业本身。 
  但这并不意味着咨询项目就没有验收标准，这个标准最好由企业事先和咨询公司共同商定，并在合同中明确。验收标准其实并不需要太复杂，可以从项目质量、项目进度、项目成本、服务态度等多个方面来衡量，每个方面再适当细化，比如项目质量可以细分为问题分析的深入性、方法的针对性和易操作性等，由企业内部领导和专家组成的验收小组进行分析研讨后评定，并出具验收报告或意见。 
  总的来说，企业与其关注项目成果验收和效益评价，不如把精力放在企业管理咨询过程中。在项目过程中，如果企业每一步都与咨询顾问相互探讨沟通，并持续地调整和改进，项目的实施效果将会大大提高。