随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核和薪酬管理工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在绩效考核和薪酬管理上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效考核和薪酬管理成为困扰企业人力资源部的一大难题。研发活动是基于市场的创新，市场存在不确定性因素，研发人员绩效考核和薪酬管理必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新，从而为企业创造更多的利益。那么如何解决研发人员绩效考核和薪酬管理难题，就成为企业管理人员所关心和关注的重点。本文由人力资源专家——华恒智信带您走出研发人员绩效考核和薪酬管理困境。

E公司成立于1995年，从事工业原材料研发、生产和销售。从成立之日起，依靠敏锐的市场嗅觉，抓住机会，经过10多年的发展取得行业前五名的地位。但是，这两年整个市场容量不断扩大，行业竞争越来越激烈，和前几年相比，发展速度明显放慢。

该公司研发人员的待遇由基本工资和提成奖金组成。公司基本工资偏低，基本工资的调整缺乏制度，往往开发人员主动提出才调整工资，有经验的员工、老员工和新员工之间工资差距比较小。在奖金方面，按照研发人员个人开发出来的产品销售后毛利的一定百分比进行提成奖励。公司成立后的几年，因为行业竞争不太激烈，产品毛利率比较高，公司研发人员较少，基本工资加上提成有一定吸引力。

2004年以来，竞争越来越激烈，同行纷纷提高工资待遇吸引优秀人才。E公司管理层也意识到市场正在发生变化，企业核心能力必须从生产和销售向产品和技术研发方向转变，必须构建自己的研发优势。所以不断引进人才，包括很多有经验的博士生、硕士研究生和应届研究生。但在不断引进人才的同时，公司内有经验的人才却纷纷流失，使公司的研发部成了行业培训中心之一。

同时，公司管理层发现研发部的问题越来越严重。研发人员只是对自己开发的产品负责，对其它事情毫无兴趣;研发部不是一个团队，单兵作战;老员工不愿意共享经验，每当员工离职都给公司带来重大创伤;公司想发展的产品没有人开发，开发难度大销售量小的产品也没有人开发;因为不同产品的市场容量相差很大，导致员工之间的收入差距非常大;新的开发人员来了以后只能自己摸索，从头做起，浪费大量的时间和试验材料，等等。

发现这些问题后，为了激励研发人员开发公司战略产品和难度大的产品，管理层对重点新产品开发项目进行评估“定价”，产品开发成功后按照“定价”进行奖励。反之，如果开发不成功，根据定价的一定比例进行处罚。但是政策实施后，不但没有提高新产品开发速度，研发人员反倒越来越害怕开发新产品了。

为什么制度的实施结果和管理层的期望背道而驰呢?问题究竟出在哪里?

激励制度要发挥作用，要保证努力和报酬之间存在直接关系。对于基层研发人员，其研发项目是由公司或者上级指定，其任务主要是按照流程实施。一般说来，无法决定要进行的项目，更不能决定所开发产品的销售毛利。对公司管理层和产品经理(负责整个产品的生命周期管理)，可以将产品的总毛利作为考核的主要指标，但作为唯一指标来决定只负责研发工作的研发人员提成奖金就太片面了。

对知识员工激励，尤其是对研发人员的激励，应当以奖励为主。E公司在制订重点新产品的奖励政策时，对开发失败要扣除研发人员的奖金，这样显然会抑制研发人员的创新和冒险，以为这些活动都是有风险的。惩罚制度进一步鼓励研发人员避开难度大和开发风险大的产品的开发。

如果研发人员感觉自身价值被低估并且不公平，很难全身心投入工作，流动性会加大。E公司在研发人员的投入上除基本工资外没有明确的预算，而只有在公司取得足够毛利的情况下，投入(提成奖金)才有保障。这样就导致公司在大量增加研发人员的同时，如果提成总量增加缓慢，就会稀释了人均提成奖金，降低研发人员的总体收入。因为E公司的基本工资不具备吸引力，并缺乏规范的薪酬管理体系，使得新员工和老员工的基本工资收入相差不大。当员工技术水平达到一定程度以后，通过和其它企业薪酬的对比，感觉到工资水平的差距，就会离开。

研发活动是基于市场的创新。以研发人员开发产品的销售毛利为基础提成，表面上是以结果为导向，似乎合理，但这样的制度否定了研发不成功的项目对公司的贡献。因为公司的制度没有承认没有获得市场成功的研发活动，导致员工不愿意冒险，不愿意尝试新的创新性试验。研发人员是否会因为不对失败承担足够的责任而“故意”失败或者降低努力程度呢?从本质上讲每个人，尤其是知识工作者，都有追求成功和成就的强烈愿望。在遵从人的需求假设前提下，再借助惩罚以外的其它方式来降低研发人员不努力的可能性，比如通过企业文化和培训增强员工的责任感等，更符合对知识工作者的管理原则。市场存在不确定性因素，激励制度必须考虑这些因素，才能让研发人员放开手脚真正面对市场进行创新。如果研发人员承担过大的研发风险压力，很难面对未来的市场进行开发。

单兵作战的研发方式不利于形成公司的产品和技术平台。研发人员之间缺乏交流、相互保守秘密、经验无法共享的同时带来的后果是各自在自己的技术框架下发展产品和技术，无法形成共用技术和产品平台。每个开发人员关心的是自己的产品，在规划本人的产品开发时，有意无意最先关注的是能否在短期内产生毛利，而不是产品线的整体规划以及所开发的产品是否符合公司的产品平台和技术平台战略。

产品开发是跨部门活动。E公司的制度阻碍了跨部门团队形成，并使得中间管理层形同虚设。研发人员直接向产品的毛利负责，而不是研发部经理和公司目标负责。当产品的技术难较小，开发工作较少，依靠单个人能力可以完成的时候，这样的制度可以在一定程度上简化管理层级，调动员工个人积极性，但是当公司发展到一定规模，这样的体系就阻碍了团队形成和高难度、复杂产品的开发。特别是需要研发人员之间、跨部门紧密合作才能完成的产品开发项目。

案例点评

薪酬激励制度对于企业的重要性是毋庸置疑的，而不同类型的员工应使用不同方式的薪酬激励。如案例中所示的研发人员一般更愿意接受稳定的薪酬制度，而不是大起大落的浮动薪酬制度。同时，这一类型的员工对于提成奖金是非常关注的，如果提成奖金设计不合理，就会导致员工的不满。拿到高提成的员工庆幸自己的运气好，提成很低的员工则怨声载道，希望开发提成更高的产品。这样的薪酬体系之下不但没有起到激励的作用，反而不利于建立良好的企业文化，容易在员工之间形成不良的竞争关系，部分员工为了维持自己的高提成，故意保守秘密，构建自己所开发产品的壁垒。

因而，在薪酬绩效考核制度的设计管理中，一定要对企业的目标有清晰的认识，并进行有条不紊的逐层分解。华恒智信专家指出，在实际操作中，对于研发人员的薪酬激励政策需要注意以下几点：

一、调整基本薪酬体系，使其有足够的竞争力。在不能提供有足够竞争力的基本薪酬情况下，要制订有足够吸引力的风险薪酬制度，保证研发人员在实现目标的前提下能够获得远远高于市场平均的薪酬。这正是行业薪酬提成制度成功的基础。

二、对核心和骨干研发人员实施股权激励，根据其能力、素质和等因素分配/认购一定额度的公司分红权/股权，使其收入和公司利益相结合，起到长期激励的作用。

三、在研发组织上，根据产品种类进行产品线整合形成若干条产品线，改变研发人员单打独斗现状，实现经验共享。产品线经理负责产品线的规划和发展，产品线内根据工作需要进行专业化分工合作。

研发人员绩效考核和薪酬管理最大的特点是很多工作无法用传统的用于管理生产和销售活动的方法进行量化管理，必须考虑研发活动的风险因素和研发人员的特点。随着中国从制造大国向产品大国和设计大国转变，各行各业的高级研发人员将越来越稀缺，如何吸收、培养并将这些稀缺资源留住，将决定企业的未来。这是人力资源管理的重要内容之一。企业在制订研发人员绩效考核和薪酬管理政策时，一定要理解研发人员不同于生产和销售的特点，否则必然会出现E公司目前研发人员绩效考核和薪酬管理面临的问题。