绩效考核与利益分配，是企业管理变革的难中之难。难在哪里?

1.利益问题

利益问题硬碰硬：绩效与薪酬、奖金挂钩，直接关系到员工个人收入，员工对此非常敏感。追求个人利益不断增长，付出少回报大、约束条件少正面激励机制多，这些都是人之本性。

任何变革都会触及员工的根本利益、也必然会影响少部分员工的既得利益。

2.条件问题

绩效管理要取得成效，不能没有绩效文化的支撑，好的苗子需要适合的土壤。有的企业文化氛围很不好，不劳而获、养尊处优、人浮于事、拉帮结派、上贪下懒、唯利是图、相互攀比之风盛行，此为瘤疾，不是一朝一夕、一两个举措就可以改变扭转的。有的确实要动大手术。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

3.技术问题

绩效考核、薪酬体系、分配机制等，其实具有很高的技术含量，在天然的矛与盾之间，必然有合理得法的设计。可怕的是，很多老板十分自以为是，半桶水的经理人与人力资源经理也是固步自封，结果做出来的东西不伦不类，杀敌八百，自损一千。最后，半途而废，不了了之。

4.方法问题

很多企业在设计时，无论怎么变，都是用传统的模式、固有的方法，只是东拆西补、新瓶旧水。不仅徒增了工作量，始终不见理想的成效。事情没有做对，花再大的力气也徒劳无功。

另外，再好的方法不可能年年用，今年有效的方法，明年未必同样有效。就好像前年你上开心农场偷菜，现在已经没有人玩了。所以必须年年创新求变，增加新鲜感，增强激励性。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

5.方向问题

我经常会问学员“绩效考核的目的是什么？”答案五花人门，不得要领。方向错了，做得越多损失越大，南辙北辙，因为你永远都去不到真正的目的地。强调一下：绩效管理不是用来计算工资奖金的，也不是用来评价员工价值的；其着重在多元化激励，考核永远都是过程，激励才是核心。

6.高度问题

绩效的成效是“成于上、效于下”：能不能成功，老板与高层做主；是否达到目标，要依靠中基层员工全力以赴的行动。

20世纪全球最伟大的CEO韦尔奇总结自己的职业生涯说，在他掌管GE的20年里公司主要完成了两件大事：第一，精简机构；第二，不断改进奖励制度。我听到很多老板说，绩效管理是人力资源部的事。其实，老板才是绩效的核心，老板不重视绩效管理，企业不可能打造出高绩效团队。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

面对变革，员工通常有六种心态：

否定，担心自己的既得利益受损。

抵触，源于对未知的恐惧。

观望，评判是否真的有利于自己。

跟从，无论对错跟着老板走总没错。

执行，知道没有退路先做好再说。

倡导，由于责任、使命、承诺驱使或身为老板必须变革。

任何企业，都存在这六种心态的员工，只不过是前三种心态员工多一些还是后三种多一些的问题。如果前三种多，意味变革阻力大，必须下猛药、立决心。

有一个企业变革做到一半，遇到巨大的阻力与压力，老板都挺不住了，间我怎么办。我反问他一句话：你想你的企业回到以前的管理状态吗?

有时，不给自己退路，就是最好的动力。

绩效考核与利益分配，变革到底难在哪里？

人是企业盈利系统的核心，也可能是成本支出的中心。员工的薪酬模式决定了他的角色定位。发固定薪酬的是打工者，拿年薪的是高级打工仔。老板应该是激励设计师、机制构建者、平台维护人。把员工激活，企业才有活力。浪费人才就是损失利润。

打破固定薪酬模式，让员工的收入与价值全面融合，让员工的利益与企业的收益更加粘合。既要让员工挣到钱，也要让企业多盈利。