导致绩效考核失灵的因素不少，因为绩效考核并非万能，这篇文章略举一二，以供参考。

考核与实际工作脱节

包括目标值设置脱节和指标选用脱节：

1目标值脱节

这个也分两种情况，定高、定低。

1)、目标值定太低，太容易实现

带带手就完成了，考核都是满分，起不到压力鞭策作用。此时考核当然失灵。目标偏低，一般是在缺乏经验值情况下，一般不多见。 目标太高太低，都会出现奇怪极端的考核得分，要么满分，要么趋近零分，或类似。设置偏差太大了，脱离实际。所以指标目标值设置要参照历史经验值、对标同行值等。

2)、目标定太高，杀鸡取卵。

某个指标目标定太高，会在指标间形成“厚此薄彼”现象，影响其他指标的实现，甚至连锁反应。比如定个极高的销售指标，势必要加大销售费用、人力等投入，势必削减对别的诸如研发等投入，导致研发目标实现难度加大。企业资源是有限的，必须考虑到重点性、均衡性。

绩效考核的导向也是对企业资源的调配，调配失败，考核起不到对实际工作的促进作用，考核失灵。

3)、有种情况更特殊

遇到产能瓶颈。就那么多人和设备，任务饱和了，定再高的目标，也实现不了(当然是在出工又出力，人人都敬业的情况)。这时候再考核也不会出更高业绩了。已经不是考核的问题了，是产能扩充的问题。

2指标选用脱节

1)、指标选用未聚焦主要工作

比如考核电话营销人员，她的核心职责就是找到意向客户、约谈成功、签约成功。相应的指标就该突出这些核心工作。其他的诸如计划达成率、电话拨打次数、邮件发送等工作，都在其次，可考可不考，考也只应给小权重。过程行为指标永远不该占主要权重，虽然过程很重要，但是考核检验点应该放在结果为主，尤其一线部门人员。

指标就是员工工作的导向，指标设置必须紧扣重点工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脱节偏离。

2)、考了不该考的指标

有些企业把“专业技术知识、沟通能力……” 这些内容也列入考核表，这是不合适的。这些属于任职资格评估的内容，不应列入绩效考核。(这里要注意能力素质和行为态度的区别，行为态度指标是可以进入考核表的，不要混淆)。

绩效考核，顾名思义，是对员工工作业绩成效的考核，检验员工工作目标达成情况的。不要什么都塞进去，累赘而无效。

薪酬水平严重失衡时

比如研发和销售团队收入失衡时。研发团队花费大量心血完成项目，交付后，销售拿到高额提成，而研发只拿了点绩效工资，没有半毛的奖励。这时候，研发人员会感觉严重不公。因为绩效工资顶天了也就那么个幅度(一般在0.5—1.3倍之间)，与销售拿到的高额提成比，杯水车薪。此时无论你指标考核怎么科学合理，都没用了。薪酬基数给限死了。绩效考核此时失灵，必须有其他的激励机制了。

怎么办呢?给研发加薪吗?当然不是。加薪加重企业的固定成本负担，同时无限加薪也是不可能的，另外加薪幅度与销售提成额度可比性也差。

此时提供一种激励研发人员的思路：项目制。外来的项目从合同金额中提取一定比例(要经过测算)作为研发人员的项目提成;内部产品研发项目，设置项目奖金，根据项目进度、质量、成本等考核兑现。兑现的时间方式须根据自身情况斟酌。

销售和研发，这两个一线部门，一般在基本薪酬体系之外，都要单独设置考核激励政策，才会有效。

数据统计过于繁杂麻烦

比如有单位考核软件研发人员的BUG数。每月助理人员提前很多天就开始统计，计算BUG。不说这是多么枯燥无聊的事，压根就是徒劳。

软件设计这些，应以成果交付为主。比如软件功能研发，他按时完成，功能模块验收合格，那就是合格了。简单省时的考核方式。计算过程中的BUG数有多大意义?劳民伤财。统计人员也私下里怨声载道，埋怨数据统计太繁杂，到逐步怀疑这个指标的必要性……

繁琐大量的统计工作，会大大增加考核的难度，从而影响考核的效果。

其实这也是指标设置问题，指标设置中本就有“可衡量的、成本经济的”原则。一个指标数据统计投入的时间人力太多，则说明该指标不合适用于绩效考核。管理的成本高于管理的目标，本末倒置了。